Modelo de los tres círculos: la clave para evitar conflictos en empresas familiares

Modelo de los tres círculos en empresas familiares

Jordi Tarragona, consejero de familias empresarias, recuerda que Renato Tagiuri y John Davis de Harvard diseñaron a finales de los años 70 el llamado modelo de los tres círculos. La herramienta, que sigue vigente, permite visualizar la complejidad de una empresa familiar al superponer los ámbitos de *familia, propiedad y *empresa.

El modelo se representa con tres círculos que se intersectan; cada zona de solapamiento define un rol distinto: un familiar que no trabaja ni posee acciones, un accionista externo, o un directivo que también es familiar y propietario. Cada posición genera una lógica propia y, según Tarragona, la falta de claridad sobre esos círculos es la causa principal de los conflictos.

Cómo funciona el modelo y por qué es decisivo para la continuidad del negocio

Cuando los tres círculos se gestionan simultáneamente, la empresa puede alinearse con los objetivos operativos, las normas legales de la propiedad y los afectos familiares. En la práctica, la intersección familia‑propiedad exige acuerdos sobre dividendos, sucesión y liquidez; la intersección propiedad‑empresa obliga a establecer reglas de gobierno y control; y la zona familia‑empresa requiere definir puestos, salarios y criterios de desempeño.

Tarragona advierte que muchas organizaciones solo cuidan el círculo de la empresa, dejando de lado la propiedad y la familia. El resultado suele ser un bloqueo: una compañía rentable se paraliza por disputas entre accionistas o por tensiones emocionales que nadie había abordado. "No basta con gestionar los números; hay que atender los corazones y los derechos de los propietarios", subraya.

Para evitar esos bloqueos, el consejero propone tres líneas de acción en cada círculo. En la propiedad, la rentabilidad debe ser visible a través de dividendos y crecimiento del valor; la seguridad se refuerza diversificando el patrimonio familiar; y la liquidez se garantiza mediante mecanismos de salida razonables, como venta de acciones o pactos de recompra. Además, recomienda contar con consejos de administración profesionales, preferiblemente con miembros independientes, y formar a los propietarios para que ejerzan su papel con responsabilidad.

En el ámbito empresarial, el foco recae en el liderazgo profesional, la claridad de las reglas del juego y la igualdad de retribución. Tarragona ha visto casos en los que la sobre‑o subremuneración de familiares desincentiva a los directivos más capaces y debilita la competitividad. Por eso insiste en aplicar criterios de mercado a la remuneración y en definir un plan estratégico aprobado por el órgano de gobierno.

El círculo familiar exige gestionar los afectos y las expectativas. Según el experto, es fundamental establecer canales de comunicación formales, protocolos de resolución de conflictos y una visión compartida del legado familiar. Cuando la familia entiende que su papel no es solo emocional, sino también estratégico, se reducen los roces que pueden amenazar la continuidad del negocio.

El modelo de los tres círculos no es una teoría abstracta; su aplicación práctica ya ha salvado a numerosas empresas. En una reciente entrevista, un empresario de la zona norte comentó que, tras adoptar el modelo, su compañía pasó de una disputa por la sucesión a un plan de crecimiento que incluye la diversificación de activos y la incorporación de directivos externos. "Ahora hablamos con un lenguaje común, y los desacuerdos se resuelven antes de que se conviertan en crisis", afirma.

Este enfoque también se alinea con políticas públicas que promueven la estabilidad de las pymes familiares. Por ejemplo, el reciente Plan Estatal de Vivienda 2026‑2030 incluye medidas de apoyo financiero que pueden aliviar la presión sobre el círculo de la propiedad, facilitando la liquidez y la diversificación.

En conclusión, el modelo de los tres círculos ofrece una hoja de ruta clara para que las empresas familiares eviten los conflictos que suelen causar su desaparición. Gestionar simultáneamente los resultados operativos, la normativa de la propiedad y los lazos afectivos no es fácil, pero sí imprescindible para asegurar la continuidad del proyecto empresarial y la armonía familiar.